丰佳实业贸易有限公司

先说结论：此公司是一个没有员工生日福利，没有团建，零食下午茶很难吃，没有带薪年假，绩效奖金是拿转正薪资来抵扣，亚马逊做的一塌糊涂，老板和仓库，采购，主管都是自己人的，不正规小白亚马逊公司，来这个里就是浪费时间，混吃等死，如果你是刚毕业的，不好意思他不要，如果你是有经验的，千万不要去浪费时间。

首先说一下公司的状况：公司老板之前是做传统的手机零售店的，主要是卖华为。没有啥文化但很努力，赚了第一桶金，在深圳买车买房。由于手机行业现在在走下坡路，所以开始做亚马逊，想开拓赚钱渠道，转型。亚马逊业务刚成立不到一年，从去年12月开始，只做北美，大概有10个店铺。从去年12月到现在，公司亚马逊一直是亏损状态，究其原因，可以归纳为下面的几点：1.老板和主管都是小白，不愿意花钱去知识付费系统学习亚马逊的整套运营思维，自我设限，自以为是。这公司看不上轻小物品，觉得利润很低。固化的思维就是：我的产品是高端产品，只做高端客户，必须要转利润，不能跟别人去卷，打价格战。他们总是觉得，劳动力是最不值钱的，这批运营不行换下一批。所以，从公司成立到我离职，已经招了6轮运营，人都招到6批了，难道各个运营都是垃圾吗？所以这公司自身定位就有问题。又不是知名品牌，做着知名品牌的美梦。开品的要求 也是极端的苛刻，之前一直是必须蓝海，高客单价，净利润要20%（还没开始做已经算好广告，优惠券等推广的费用了）。所以产品开发岗位也是经历几轮的换血，毕竟神仙也给他们开不出这么多这么好的产品。2.主管和老板加股东都不会听从运营开发意见。开会确定新品，大家讨论不做的，后面主管自己去订货，一订货就是几百套起。结果市场没测试，不好卖，现在在清库存。甚至有几个品，他们自己人讨论，一下订3000多套，现在这批产品一直在清库存(1天出3单，大概能卖3年。新招聘的几个运营，可以说就是来清库存的。不听运营的第二个后果就是，侵权产品几个月前就告诉他了，还要卖最后，人家一波投诉，下架损失20w起步，最后还怪运营。3，公司喜欢做差异化，他们所谓的差异化，无非就是改包装，加配件，或者小改。公司从来不研究亚马逊的尺寸和配送费区间的，不会从包装尺寸和重量上去省成本。导致的后果就是，成本虚高，体现在定价上就是普遍要比竞争对手高5-几十美金不等的售价，比如一款产品，普遍的售价是30几美金，这公司要卖50几美金才有利润。最终的结果就是，产品没竞争力。4，公司喜欢改图，产品不好卖就归结在图片上，一个品的图可以改5遍以上，这样就给美工增加了工作量。（图片改后，很多都是违反亚马逊图片要求的）。5.男主管就是跟上面几位说的一样，喜欢开会摸鱼，一开会就是1个小时起步，讨论的内容，总是没有重点，自己想一出是一出。喜欢套你经验，总会问你，怎么推，新人来了也一样，面试可以给人家搞1-2个小时起步，肯定也是在讨经验。6.男主管是小白的，啥也不懂。运营的建议不听。一些好的推广技巧，不愿意尝试，甚至vine都不敢送，喜欢半夜3点起来动你的广告，一天可以给你调价三次。反而，不尊重运，做的好就是产品好，做的不好就是运营不行，换下一批。

其次，这公司的福利待遇极差：刚开始，进来的那几批运营开发，劳动合同都没有的，公然违反劳动法，后面有离开的运营闹才有合同。后面有一个美工，老婆怀孕生孩子。多休了几天陪产假，这里的男主管后面把陪产假都取消了。这里的假期很短，大小周。国家法定假日的国庆节人家八天这里就给6天，还要调休。什么聚餐，员工生日福利，团建就不用想了。下午茶都一直是那几样，给你买几个饼干，苹果买几个切开分了吃。甚至有时候给你买来红糖馒头，也算是下午茶。绩效考核制度极其的恶劣，别家公司的绩效都是额外的奖金，这里的绩效就是你跟他谈的转正公司，比如你试用期8000转正多2000这2000是绩效工资。你绩效及格只给你一半1000，不合格直接扣2000。转正没有标准，试用期快到了，你跟男主管谈，他根据你店铺销售额来，不考虑其他因素，可以直接给你提高50%的销售额目标，没达标就延迟转正。这个导致的后果就是，如果你运气差刚好是季节性产品。如果转正那个月销量下滑，你会被延迟。（按照劳动法，最长可以延迟你6个月）公司发工资，没有工资条，这导致的后果就是，你被扣了钱。你不知道扣在了哪里，还要自己去问财务。如果你离职被扣钱了，你就找不到人了。

最后，虽然现在，公司招了个新主管，主要管运营，还是有棵树出来的。但是，老板还是自己的固有思维，自以为是。就是不想去让利推广，不想打价格战，不想卷，要单单必赚，高利润，清货都要赚钱。所以，他这种思维是跟很多优秀的亚马逊外贸公司相违背的。你在大麦那学习的打造爆款思维，在这公司不适用的。虽然新主管来了，带来了一些改变（给这公司带来了，各种优秀的大麦用的运营表格）但是，如果老板不该变自己的思维，我相信，这公司肯定会砍掉这个亚马逊项目，老板只能回去继续卖手机。

浅谈几点：

公司的管理架构：非专业跨境公司出身，管理人员由各行各业的人员构成，均为背后资本老板的裙带关系人员。

一.公司的发展方向——高价值高利润冷门产品铺货
乌托邦的赚钱理念，给的理论是高利润冷门产品铺满店铺，一个链接出一单，几百个链接日销总和就是几百单，精品的要求，铺货的数量，没想清楚市容，没想清楚推广周期，最终导致的结果就是多个链接上架就是滞销。

二.公司的实际情况

基于公司的发展理念，衍生出所谓的“重产品，轻运营”的运维思路
1.所谓的重产品，也没有在产品上面花太多功夫，多链接多产品数量，注定产品本身不能花太多的金钱和时间去做改变，能做的差异化也只是搭配无关痛痒的配件，但公司管理会蜜汁自信地认为，这些差异化能大幅度提升产品的售价和利润。

2.基于绩效，产品开发也注定不能做到 销量&质量&利润 的保证，所以百分之九十的产品都是KPI产品，只要竞品的上架时间够短，售价够高，利润达标，那么这个产品就会走上议程，发货售卖。产品有没有竞争力？有没有足够的市场容量去满足自己的销量目标?有没有相关的资源去做快速推广成效的策略？广告的预期花销是多少？都没有，上了再测。成功了，是公司的决策好，失败了，是员工的能力问题。

3.运营方面——公司管理会要求运营，通过频繁一对一的开会形式，变相要求运营去对他进行亚马逊后台的培训。包括但不限于：上架-推广计划-广告调整。且没有一颗谦虚的心，在粗略的学习了解后，态度会变得自大，会无视推广周期所需的支出，广告能做到一天一调的频率，主观地要求运营用最少的花销，最短的时间，做最大的变现收益。产品备货也是少得可怜，一个产品备几十个库存，需要详细列出推广计划，实在头疼。

4.关于提成——包括铺租水电仓储物流人员工资等等，一系列公司支出都在利润的扣除项里，但这样的产品和运营理念，怎么会有足够的利润去支撑公司支出再有空间去做出提成呢？言简意赅一句话，没有提成。

5.员工体验方面——入职没有合同，薪资与面试不符，没有相关的员工福利，KPI随时变动，月初定的KPI，优秀员工月中就能达标的话，能随时在当月就上调，基于上述的一系列运维理念，员工的价值会被无限贬低，产品开发的工作会被理解成：“无非就是爬虫软件筛选产品而已”。运营的工作日常会被定义为“无非就是写写文案调调广告而已”，所以对员工的工作职能重视程度并不高，从头到尾都是能干就干不能干就换人的理念。所以转正也并非易事，行政岗位也会有牵强理由延迟转正，可能是打心底里觉得员工有一份正式合同会吃空饷不做事吧，所以转正也是超高难度得一件事情。

6.对于管理人员的评价——不专业。体现不仅仅是在亚马逊业务上，在公司的管理，人员的管理，流程的管理，员工的工作建议和反馈的采纳程度，都尽显不专业，管理人员貌似没有做好把公司运行到正常流转的准备，大部分时间都在招人——开会——意见不统一——离职——招人的死循环上。

总结：

管理的主观性太强，且没有魄力，属于跨行人员，没能很好地把想法融入到跨境环境里，没能想好顺应亚马逊的发展潮流来定义产品方向和运营方向。

并非全盘否定，可能还是有适合这样模式的人才呢？

这家公司负责人是个小白，老板的亲戚，公司做亚马逊不到一年换了四批人。能转正的只有一个美工。产品推广起来之前热衷开会，问你怎么推广，推广起来后就会说很简单的啦，我们图片吊打其他竞品，喜欢不懂装懂，你教会他许多东西他不懂得感恩戴德，还会去跟其他人说不是你做起来的。第一个产品开发选出来的好点的产品，到处去跟新员工说那些是他选的，跟每个人讲的都不一样，提成制度说是毛利，实际是净利3—5个点，还要把提成扣到下月毛利里面。

移仓换标不舍得，翻新也不敢。后面尝到一次翻新的甜头，就开始热衷于翻新薅员工羊毛了。